Forschungen zeigen, dass Menschen erfolgreich sind wenn sie sich auf das konzentrieren, was sie am besten können. Wenn Menschen ihre Talente identifizieren und diese zu Stärken entwickeln, sind sie wesentlich produktiver, erbringen bessere Leistungen und sind deutlich motivierter.

Jeder in seinem Element

Eckhard von Hirschhausen hat einmal eine nette und sehr unterhaltsame kleine Geschichte über seine Beobachtung eines Pinguins erzählt. Ein Pinguin steht auf einem Felsen im Norwegischen Zoo, und kann weder richtig fliegen noch laufen. Also „Fehlkonstruktion“ – so das Urteil. Dafür aber sind Pinguine im Wasser eine der energieeffizientesten Schwimmer überhaupt.

Die Erkenntnis daraus beschreibt Hirschhausen folgendermaßen: „Erstens: wie schnell ich oft urteile, und wie ich damit komplett danebenliegen kann. Und Zweitens: wie wichtig das Umfeld ist, ob das, was man gut kann, überhaupt zum Tragen kommt.“

Ein Pinguin wird nicht in der Wüste überleben und auch mit viel Übung, Training oder Therapie keine Giraffe werden. Ein Pinguin muss in seinem Element sein – in diesem Fall das Wasser.

Wenn wir versuchen unsere Schwächen zu bereinigen, bleiben wir maximal Mittelmaß. Stärken wir unsere Stärken und nutzen unser Potenzial, werden wir einzigartig und können Exzellenz erreichen. Das ist die wichtige Kernaussage. Und vermutlich können wir dem alle erstmal zustimmen.

Anders Denken

Einer groß angelegten Studie vom Corporate Leadership Council bereits aus dem Jahre 2002 zufolge (19.000 Mitarbeiter in ca. 30 Ländern) verringert sich die Performance in einem Unternehmen um 26,8 %, wenn man sich vorwiegend auf die Verbesserung von Schwächen konzentriert. In Anbetracht dieses Ergebnisses, stellt sich die Frage warum es dann überhaupt getan wird?

Wir sind von Kindheit an darauf trainiert, uns auf die Dinge zu konzentrieren, die verbessert werden müssen. Unser gesamtes Schulsystem ist darauf ausgerichtet, dass Schüler*innen an ihren Lücken arbeiten. Wir sind es schlichtweg gewohnt unsere Aufmerksamkeit eher auf Dinge zu zu lenken, die nicht so gut sind und korrigiert werden müssen – unsere Defizite, Schwächen und Lücken. Ausgerechnet das verringert unsere Leistungsfähigkeit und unseren Erfolg enorm.

Theoretisch gibt es also nur eine logische Konsequenz: Wir müssen den Fokus auf alles Negative hinter uns lassen. Wenn wir in einem Zustand sind, in dem uns alles (oder vieles) „leicht von der Hand geht“, wir richtig gut sind und tolle Ergebnisse abliefern können – verspüren wir ein tiefes Gefühl der Zufriedenheit. Das bestärkt uns von Neuem, spornt uns an und bestätigt uns wiederum in dem was wir tun. Man kann diesen Zustand auch das „Erreichen der optimalen Leistungsfähigkeit“ oder „Flow“ nennen. Unsere Stärken sind der Schlüssel dazu.

Die erste Herausforderung ist jedoch, ob wir unsere Stärken & Talente auch kennen. Sind wir uns unserer Stärken tatsächlich bewusst? Und können wir diese zielgerichtet in unserer täglichen Arbeit einsetzen?

Stärkenbewusstsein entwickeln

In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder, dass Menschen sich ihrer Stärken und Potenziale nicht bewusst sind. Oft muss die Antwort auf Fragen wie „Was macht mich einzigartig?“ oder „Worin bin ich wirklich so richtig gut?“ erst erarbeitet werden. Wir sind blind für unsere eigenen Fähigkeiten und müssen häufig erst einmal ein Bewusstsein entwickeln. Das liegt zum einen daran, dass die Dinge die wir sehr gut können für uns zu selbstverständlich sind. Zum anderen erhalten wir zu selten direkte konstruktive Rückmeldungen und damit Bestätigungen für das was worin wir gut sind. Um wirksam zu werden, brauchen wir jedoch Klarheit und damit verbundene positive innere Bilder über uns selbst, unsere Stärken und Potenziale.

Es gibt verschiedene Stärkenmodelle oder stärkenbasierte Ansätze, wie z. B. Appreciative Inquiry von David Cooperrider, Clifton StrengthsFinder von Gallup (D. Clifton), das Stärkenmodell von Charles Rapp oder VIA Charakter (Positive Psychologie). Peter Drucker schrieb schon 1966 davon, dass effektive Führungskräfte auf Stärken aufbauen. Bei sich selbst als auch bei ihren Mitarbeitern und Vorgesetzten.

Erfolgreiche Menschen starten mit einem vorherrschenden Talent, fügen dann Kompetenzen, Fähigkeiten, Wissen und praktische Erfahrungen hinzu. Damit fungiert dieses ursprüngliche Talent wie ein Multiplikator. Die Gleichung heißt dann TALENT x INVESTMENT = STÄRKE als die Fähigkeit, konsequent beste Leistungen abzurufen. Auch wenn uns ein Talent in die Wiege gelegt wurde, müssen wir es uns bewusst machen und gezielt entwickeln um es für uns einsetzen zu können. Jeder Mensch verfügt über Talente, sie sind lediglich individuell unterschiedlich gewichtet und machen uns einzigartig.

Die bereits erwähnte Studie des Corporate Leadership Council zeigte ein weiteres wichtiges Ergebnis: Wenn sich Unternehmensführungen auf die Entwicklung von Stärken ihrer Mitarbeiter*innen konzentrieren, steigt die Performance um 36,4% an. (!)

Wenn wir an dieser Stelle eine kleine Zahlenspielerei machen, sähe diese folgendermaßen aus:

Diese rein rechnerischen 63% Prozentpunkte zeigen eine Menge Potenzial das genutzt werden kann.

Und jetzt mal praktisch

Die zweite große Herausforderung um einen solchen Paradigmenwechsel in der unternehmerischen Praxis zu vollziehen sind unsere Gewohnheiten. Gewohnheiten wie z.B. Negatives viel schneller zu sehen und dem mehr Gewicht beizumessen. Wenn wir eine Gewohnheit ablegen und ein neues Denkmuster etablieren wollen, bedarf es sehr viel mehr als des guten Willens. Der erste Schritt kann aber sein, unsere Aufmerksamkeit darauf zu richten und daraus eine Priorität für uns zu machen.

Wir können unsere Aufmerksamkeit wie einen Muskel trainieren. Wir können unsere Aufmerksamkeit immer wieder gezielt auf unsere Stärken und die Entwicklung unserer Talente richten. Solange, bis es wirklich eine Gewohnheit ist.

Das erfordert Übung und immer wieder bewusste Reflexion. Und wenn ich ganz ehrlich bin – es dauert. Neue Gewohnheiten zu entwickeln und vor allem alte Gewohnheiten aufzugeben ist alles andere als einfach.

Aus meiner praktischen Erfahrung heraus sind folgende Punkte wichtig, wenn sich eine Organisation stärkenorientiert aufstellen möchte:

Der gezielte Einsatz unserer Stärken steigert nicht nur unsere Leistungsbereitschaft, sondern trägt deutlich zu unserer Zufriedenheit bei. Denn wir können uns darauf konzentrieren, was uns Freude macht. Haben wir Freude bei der Arbeit und erleben einen Anstieg unserer Arbeitsqualität kann Begeisterung entstehen. Und diese wiederum ist der Treibstoff für Veränderung wie die moderne Hirnforschung eindrücklich gezeigt hat. So schaffen wir die Voraussetzungen, um in einer komplexen und sich stetig verändernden Umwelt wirksam zu werden.

Auch wenn der Weg dahin im (Arbeits-) Alltag über Hürden führt – es lohnt sich!

Google hat sich umfassend mit der Frage auseinander gesetzt, was hoch erfolgreiche Teams eigentlich ausmacht. Das interessante an der Geschichte sind 2 Dinge: zum einen natürlich das Ergebnis, zum anderen aber auch, wie wenig offensichtlich es war, die tatsächlich relevanten Muster zu finden.

Vor einigen Jahren startete Google dazu ein Projekt, für das sämtliche akademische Studien zum Thema ausgewertet und analysiert wurden und untersuchte über 180 Teams im Unternehmen. Man wollte herausfinden, was genau die Teams die erfolgreich waren von den Teams unterschied, die schwächelten. Google generierte Unmengen an Daten, konnte jedoch zuerst keine signifikanten Muster ausmachen, wie auch immer die Daten miteinander kombiniert wurden. Die erfolgreichen Team waren in vieler Hinsicht extrem unterschiedlich. Persönlichkeitstypen, Fähigkeiten und Kenntnisse, Background – waren grundverschieden von Team zu Team und schienen keinen bedeutsamen Einfluss zu haben. Auch das Verhalten im Allgemeinen in den Teams schien unterschiedlich. Mal war es eine Gruppe smarter Teammitglieder, die ihre Arbeit gut und gleichmäßig untereinander aufzuteilen verstanden, andere Gruppen wiederum bestanden aus eher durchschnittlichen Mitgliedern, die wiederum die jeweiligen Stärken des Einzelnen zu nutzen wussten. Wieder andere Gruppen hatten eine starke Führung, in anderen war Führung fließender gestaltet – und jeder übernahm phasenweise eine führende Rolle.

2008 fand eine Gruppe von Wissenschaftlern heraus (um Anita Williams Woolley von der Carnegie Mellon University in Pittsburgh) dass 2 Verhaltensweisen ausschlaggebend waren, die alle erfolgreichen Gruppen gemeinsam hatten.

1. In den guten Teams hatten die Mitglieder den gleichen Gesprächsanteil. Auch als „Gleichverteilung im Sprecherwechsel“ genannt. Unabhängig davon wie diese Sprecherwechsel in den jeweiligen Gruppen strukturiert waren – am Ende des Tages hatten alle ungefähr gleichwertige Sprechanteile. Solange also jedes Mitglied die Chance auf gleiche Redezeit hatte, lief alles gut. Wenn jedoch nur eine Person oder eine kleine Gruppe innerhalb des Teams dominant sprach, verschlechterte dies die kollektive Intelligenz.

2. Als zweiten bedeutenden Faktor für die Effektivität eines Teams identifizierten die Wissenschaftler die „soziale Sensibilität“ der einzelnen Gruppenmitglieder. Also die Fähigkeit, die Gefühle der anderen wahrzunehmen. Die Mitglieder der schwächeren Teams zeigten hinsichtlich der „sozialen Sensibilität“ eher unterdurchschnittliche Werte.

Das Team von Google bringt diese Ergebnisse mit „psychologischer Sicherheit“ in Verbindung (Amy Edmundson, aber auch bereits bei Edgar Schein und Kurt Lewin u.a. beschrieben). Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Teammitglieder das Gefühl haben, Risiken eingehen zu können, wie z.B. abweichende (eigene) Ideen zu äußern, Kritik offen zu äußern und Meinungen zur eigenen Arbeit einzuholen sowie Fehler zugeben zu können und um Hilfe zu bitten. Mit anderen Worten: Vertrauen ist der Schlüssel.

Nach diesen Erkenntnissen wurden nun alle Daten im Google Projektteam neu betrachtet.
Diese 5 Aspekte hat Google für sich als ausschlaggebend für den Erfolg von Teams identifiziert:

1. Psychologische Sicherheit: Teammitglieder fühlen sich sicher, um Risiken eingehen zu können und auch verletzbar zu sein.
2. Verlässlichkeit: Teammitglieder erledigen Dinge rechtzeitig mit den entsprechenden Ergebnissen
3. Klarheit und transparente Strukturen: Teammitglieder haben klare Rollen, Pläne und Ziele.
4. Bedeutung und Sinn: die Arbeit ist persönlich wichtig für Teammitglieder („Überzeugungstäter“)
5. Einfluss: Die Teammitglieder wissen, dass ihre Arbeit etwas wichtiges bewirkt und sie dadurch tatsächlich Einfluss ausüben.

Spannend ist in diesem Zusammenhang aber auch, welche Variablen Google als eher unwichtig für die Effektivität eines guten Teams identifiziert hat:

• Zentrale Teams: Teammitglieder die alle im selben Office sitzen
• Konsensorientierte Entscheidungen
• Extraversion der Teammitglieder
• Die individuelle Performance der Teammitglieder
• Der Umfang des Workload 
• Seniorität
• Teamgröße
• Beschäftigungsdauer

Googles Projekt „Aristotele“ wurde bereits oft zitiert. Wir können nun auf eine kritische wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesen Ergebnissen gespannt sein.

Nehmen wir an, Sie entscheiden sich ein Coaching zu machen, weil Sie momentan in einer wichtigen Veränderungssituation in ihrem (beruflichen) Leben sind oder vielleicht auch, weil Ihre Vorgesetzte Ihnen das angeraten hat. Sie wissen, dass Kommunikation dabei das Herzstück einer professionellen Beziehung ist. Viele Dinge wird Ihr Coach Ihnen sagen, Ihnen Feedback geben, Sie auf wichtige Aspekte aufmerksam machen, Sie bestärken, Ihnen zuhören usw.

Manche Klient*innen fragen sich ab und an, was eigentlich „hinter den Kulissen“ so passieren mag. Oder eben auch, warum ein Coaching so viel kostet.

Jodie Shaw hat das in einem Artikel so gut auf den Punkt gebracht, dass ich mir eine freie Übersetzung ins Deutsche erlaubt habe. Denn genau diese Dinge sind es tatsächlich, die ein Coach seinen Klienten in der Regel NICHT erzählt.

Quellenangabe:
https://www.linkedin.com/pulse/12-things-your-coach-wont-tell-you-jodie-shaw/?trk=hp-feed-article-title-share